在无数困境中，史玉柱和马云都选择了坚定地站在一起。史玉柱二次创业初期，身边的人连工资都没拿到，但有四个人始终不离不弃，他们被称为“四个火”，分别是陈国、费拥军、刘伟和程晨。

马云创业时，那18名员工凑出的50万元，是他们共同努力的结果。9年过去，这18个人中，有些做到了总裁级别，如孙彤宇，还有些还是经理，但没有任何人离开了阿里巴巴。

这种极强的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。在管理上，他们采用了一种非常极端的手段。记得脑白金战役时，员工们工作加班无休，史玉柱会在这个时候给他们发奖金。而在联想柳传志看来，大而化之有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜；一种是老虎型，以发号施令树威，从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。

对于追随者来说，无论外界如何误解，无司陷入何种困境，都没有放弃对他们信心。在一些人眼中，史玉柱带着邪气，而在内部人看来，他是一个重情重义的人。当陈国车祸时，全公司停掉业务给他办后事，此后每年清明，他都会带着高层去祭奠。这一点让刘伟等内部人感受到了深厚的情谊，即使是在公司财务困难的时候，也有人从家里借钱援助他。

对于外界所见到的忽悠者——马云，对于阿里巴巴的十八罗汉，他却有一种特殊的煽动性。他能够让大家看到自信，让你绝望的时候能看到希望，让你充满活力，就像副总裁戴珊所说：“跟着他，你总感觉自己可以赢。”同样地，刘伟评价道：“当你绝望的时候，他能让你看到希望。”

尽管同为孔雀型，在关系处理上，他们各有不同。马云更多的是师生、朋友、伙伴关系，而对实操擅长的人则是一种追随者的关系。他也充分放权，让部将去做。而对于实操擅长的人，比如说内部人才，比如说那些经历过生死的人，那些忠诚于他的骨干人员，那就是真正的地底长出树根。

在人才使用方面，马云更倾向于职业经理人和空降兵，而不是内部人才。他曾告诉18罗汉，只要你们只是排长或连长，我就另请高明。但实际上，最多股份获得者并非跟随他8年的18罗汉，而是一位11个月前才加入百安居空降过来的CEO卫哲。

相比之下，当谈及内部人才时，加之经历了艰难创业之后，对待那些曾经一起打拼过的人物态度更加严肃和认真。即便是在巨人集团倒闭前夕，他也曾试图通过引进外部高管来加强管理，但最终以失败告终，因为这背后的文化差异导致问题发生。而对于这些已经熟悉多年的内部分子，他更注重德行，这一点甚至超过了待遇作为一个考量因素。此外，不同于其他企业常见的一线领导，每一位关键岗位上的选手都是经过精挑细选，并且拥有特别重要的地位，这也是他成功的一个秘诀。在他的眼中，“女性从忠心角度来说可能会好点”。

至今，上市后历史的大环境下面，对待人才流失的问题依然是一个核心议题。除了待遇以外，更重要的是员工自我价值实现的问题。这也是为什么能够吸引到像1000万年薪这样的策划总监这样的顶尖人才。如果用一个比喻来说的话，如果把辣椒夹鱼吃的话，就是把潜力的资源有效利用；如果直接抹猫身上，则意味着直接激励团队成员，使其感到自己的价值被认可，从而产生最大限度的效益。这也是为什么他的保姆虽然月工资只有800元，但是仍旧开心接受1200元报酬，以及区域营销队伍收入来自产品销售提成这一模式，其根本原因就在于此——激励团队成员，使其感受到自己的贡献得到肯定，同时也能促进整体企业发展，为整个组织带来丰厚回报。