无论是面对怎样的困境，史玉柱、马云这两位领导者都能选择到忠实追随者：史玉柱二次创业初期，那些长时间未领工资的人们，只有四个人始终不离不弃，他们后来被称为“四个火”。而马云在阿里巴巴的早年，也有18名员工一起凑出50万元启动资金，这18人中，有一些如孙彤宇这样做到了总裁级别，而其他人，如麻长炜，仍然维持着经理职位，但没有任何一人离开了阿里巴巴。

这种极高的凝聚力正是史玉柱与马云共同特征之一。他们都采用过极端的管理方式。比如，在脑白金战役时，员工们工作和加班得异常勤奋，史玉柱会在加班时不吝惜奖金。而马云也用他的个人魅力带领团队，就像孔雀展翅一样，他会提出大家认同的愿景，并使用有效激励手段。

尽管同为孔雀型领导风格，在处理关系上，史玉柱与马云还是有所不同。马云更多的是师生、朋友、伙伴关系，而对实操擅长的史玉柱，与部下则是一种追随者的关系。他也喜欢放权，让部下去做业务和管理，而不是亲自插手。但他也会在关键环节亲历而为，对于商业成败，他总是在前线指挥。

两人的人才使用策略也有差异。在人才方面，馬雲看重职业经理人和空降兵，比如創業初期，他就说你們只能做排長、連長，我另請高明。而當阿里巴巴IPO後，他獲得股份最多的是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛哲。而史玉柱則更倾向于内部员工，因为他认为内部员工像是地底长出的树根，是经过生死考验的人，所以他更加信任他们。

两人对于待遇和价值实现也有不同的看法。当谈及是否担心人才流失时，史玉柱提到两个关键点，一是待遇，一是员工自我价值实现。而当谈及如何让企业成为百年老店以及如何最大限度发挥人的主观能动性时，他们各自也有不同的思考方法。