马云的18位商业奇才与史玉柱的4个火焰：偶像激励粉丝的传奇故事

无论是在何种困境中，史玉柱、马云身边的人都只会选择追随。史玉柱二次创业初期，那些曾经坚持不懈的人们，包括陈国、费拥军、刘伟和程晨，这四个人始终如一地支持着他，他们后来被称为“四个火”。而在马云创业时期，那18名员工中的每一个人，都有机会成为总裁级别的领导者，如孙彤宇和麻长炜，但没有任何一个离开了阿里巴巴。

这种极端的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。他们采用一种独特的管理方式，即使在外界误解或无司陷入困境时，也能保持团队的一致性。在脑白金战役中，员工们工作得异常辛苦，加班到极点，而史玉柱则会突然发放几千元奖金给他们。

从柳传志对领导风格的分类来看，史玉柱与马云均属于孔雀型领导者，无论遭遇怎样的挑战，他们都能够以个人魅力吸引并保留人才。就像刘伟所说：“跟他在一起，就充满了活力。”这也体现了他们提出大家认同愿景，并使用有效激励手段这一核心特征。

尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马 云更多的是师生、朋友、伙伴关系，而对于实操擅长的人，他则是一种追随者关系。他不仅放权，而且亲自参与关键环节，与部下建立深厚的情感联系。这一点在1989年第一次创业时就已经体现出来，当时，他决定今后身边的人将只是追随者而非合作者。

在人才使用方面，两人的方法也有区别。馬雲看重职业经理人和空降兵，而不是内部人士。而史玉柱则更看重内部员工，他认为那些经历过生死考验的人才是最可靠的。在巨人集团倒闭之后，他还专门空降了一位高管，却因出乱子而不得不撤回。此外，他对待女性也非常尊重，比如刘伟，她最初只拿450元月薪，但她相信公司会给自己带来大房子。

最后，上市后的两个问题分别是待遇和自我价值实现的问题。为了解决这些问题，两位企业家采取了不同的策略。一方面，他们提供了丰厚的手续费，一方面，他们鼓励员工寻求自己的成长空间，使之成为百年老店，并最大限度地发挥人的主观能动性。这也是他们成功的一个重要原因，因为他们知道，只要团队精神强盛，不管是什么困难，都可以克服一切障碍。