无论是在何种困境中，史玉柱与马云的核心成员都只会选择追随。记得在史玉柱二次创业初期，那很长一段时间里，他身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

同样，马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级别的人物，也有还是经理人，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。这份凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。他们两人的领导风格常常极端，有时使用着极端的管理方式。在脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，而在这些时候，史玉柱经常会动不动就发上几千元奖金给员工。

这种非常凝聚力的团队精神正是孔雀型领导风格的一部分，无论是在外界如何误解或无司陷入何种困境，都没有放弃对他们信心。在一些人眼中，史玉柱带着邪气，但对于内部人来说，他是个重情重义的人。他曾经车祸让陈国去世，全公司停掉业务给他办后事。此后每年清明，他都会带着公司高层去祭奠，对高层用车也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。

与此同时，在阿里巴巴副总裁戴珊看来，当你跟他在一起，你就充满了活力。而对于刘伟而言，在绝望的时候能看到希望，就能跟着走。这两位领导都具备提出大家认同愿景并有效激励手段，从创业第一天起，就宣称阿里巴巴将成为最伟大的电子商务公司，并且让部将们相信当公司上市时，将得到更多。

尽管同为孔雀型，在关系处理上，他们也有所不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系，而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系。他也充分放权，让他们去做，而不是自己亲自动手。在一次商业关键环节，他亲自调研300名顾客，然后按10大标准审核软文，每次决策前都会这么做。

空降兵与内部人在人才使用方面也是不同的差异。在人才选拔上，马云看重职业经理人和空降兵。而对于内心深处才华横溢但缺乏经验的人，如巨人网络期间空降过来的CEO卫哲，被视作重要人物。但对于内部员工，比如那些跟他打拼过来经历过生死的人，如陈国和费拥军，是他最看重德行的人选。当然，还包括已经熟悉多年的内部人，一些已知多年的副董事长即曾赊账买电脑的小公司副总经理，现在成为了他的助理。

最后，上市后的流失问题，对于这两个企业家来说都是考虑点。一方面待遇，一方面是员工价值实现的问题。例如，在巨人集团倒闭前，其它区域营销队伍收入来自产品销售提成中的四百分之一；至于区域管理者的营销费用，则来自产品销售提成。而对于保姆，她最初月薪450元，加班拼命工作，最终相信有一天可以得到大房子作为回报。她们之间唯一相同的是，都注重骨干层，只关注那30余名骨干人员，没有一个离开过，同时认为这是自己一直做得好的地方。此外，对于团队组合，不仅需要平凡之辈共同努力，还要能够发挥出非凡才能，这就是团队精神所需达到的高度。