马云的18位商业奇才与史玉柱的4个火焰：偶像值得崇拜的正能量榜样

无论是在何种困境中，史玉柱和马云都只会选择坚定地追随。史玉柱在二次创业初期，那段时间里，他身边的人连工资都拿不到了。但是，有四个人始终如一地支持着他，他们后来被称为“四个火”。这四个人是史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

马云创业的时候，最初的50万元资金是由18名员工共同筹集起来的，而9年后，这18名员工中的某些人已经成为总裁级别或经理。没有任何一个人从阿里巴巴流失，这样的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。在管理上，他们使用的是极端的手段。记得那场脑白金战役时，员工们工作加班到极限，而史玉柱就有时候会在他们加班的时候突然发放几千元的小奖励。

在一些人的眼中，史玉柱带着一种邪气，但对于刘伟等内部人来说，他是一个重情重义的人。当陈国发生车祸时，尽管身处兰州，但史玉�曾立即赶回上海，全公司都暂停了业务，为陈国办完后事。此后，每年的清明节，他都会带领高层去祭奠，并且对高层用车限制，只允许使用SUV，在上海以外地区禁止自驾车。这也反映出他对待团队成员的情感深厚。

同样地，对于阿里巴巴的18罗汉而言，无论外界如何看待他们，只要站在马云面前，他们就看到的是自信和赢利的心理状态。他能让人充满活力，就像副总裁戴珊所说的：“你绝望的时候，我给你希望；跟我走，你就会找到方向。”这种煽动性的领导风格，是所有追随者心目中的英雄形象。

此外，从领导力的核心特征来看，比如提出大家认同的愿景并通过有效激励手段实施，都可以见证到两位领导者的相同之处。当1998年，在珠海至无锡的小汽车内，史玉柱承诺那些20个月未领取工资的人，将来一定补偿他们。而当巨人网络将要上市时，他向这些追随者讲述了一个梦想，即使那个时候外界几乎都不相信这一点。

尽管同为孔雀型领导者，但在关系处理上的差异很明显。马云与他的部下更像是师生、朋友或伙伴关系。而对于实操能力强大的历史人物，如柳传志所说，大而化之有两种类型，一种以个人魅力取胜，一种以发号施令树威。在这个分类下，两位都是孔雀型。但在处理内部关系方面，有着不同的做法。比如说，当争执发生时，与他一起创业2年的两个小伙伴因利润分配和股份问题产生分歧，结果遭遇IBM286电脑破坏之后，从此以后，只允许自己控制母公司，不再与内部人员共股，这体现出他对权力的渴望以及对追随者的期待。

关于人才运用方面，又有不同之处。马云倾向于职业经理人和空降兵，即使阿里巴巴IPO之后，也不是跟随他的老臣子获得最多股份，而是一位11个月前才加入百安居并空降过来的CEO卫哲。而对于关键岗位，上升空间有限且经历过生死考验的人才，更受其青睐，如陈国、费拥军等一批忠诚干部，他们就是在地底长出的根基力量，而不是轻易被抽离出去换成其他新鲜血液的事物。

最后，还有一点不同体现在如何保持团队稳定性。如果拿比较猫吃辣椒这样的比喻的话语来理解，则可知两人各自采用的策略是不一样的。一方采用夹辣椒入鱼，以鱼作为奖励；另一方则直接抹辣椒于猫身上。不过，无论哪一种方式，都不会吝啬给予合适的人士报酬，让他们感到开心。这一点表明了两人对于人才价值观念的一致性，以及如何最大限度发挥人的主观能动性及提高企业效率也是双方关注的问题。此外，不仅如此，而且还涉及到长远规划，如企业成为百年老店的事情，以及如何激励每一个团队成员，使其能够真正投入自己的全部精力去实现既定的目标。