在逆境中，史玉柱和马云所选择的追随者们展现了不屈不挠的精神，他们是公司最坚不可摧的支撑。史玉柱创业初期曾经面临过巨大的困难，身边的人连工资都拿不到，但他的4个忠实追随者——陈国、费拥军、刘伟和程晨，从未离开过他。在马云领导阿里巴巴时，他也一样有着18名员工共同奋斗，最终实现了企业梦想。

这两位领导者的凝聚力正是他们成功的一个关键因素之一。他们采用极端管理方式，以激励员工前进。在脑白金战役期间，员工们工作得异常勤奋，加班加点，而史玉柱则会突然给予奖金，这种做法让员工感受到了强烈的情感联系。

孔雀型的领导风格使他们能够以个人魅力吸引人，并且树立威信。无论外界如何看待，无司陷入多么艰难的情况，他们始终保持对这些领导者的信任。这份信任源于对彼此的情谊和义气，如当陈国发生车祸时，史玉柱即刻返回上海，为他办后事，并每年清明祭扫。

对于高层使用车辆，只允许SUV，这显示了对团队成员的一致性。费拥军说起跟随多年的理由，用的是“亲情”一词，他们相信这一点，在公司财务困难时，程晨甚至从家借钱援助史玉柱。

对于阿里巴巴来说，有一种煽动性的力量，让18名核心成员相信总有一天会取得胜利。当戴珊谈到跟随马云的时候，她说：“你在他眼中看到的是自信，我一定能赢出的信心。你跟着他，就充满活力。”同样地，当刘伟评价史玉珠时，也用了一样的词汇：“在你绝望的时候能让你看到希望，你可以跟着走。”

这两位领导人的特征之一就是提出大家认同并实施有效激励手段。马云从创业之初就宣称阿里巴巴将成为电子商务行业最伟大的公司，他鼓舞部下相信，一旦上市，将获得更多。而尽管当时条件艰苦，有人抱怨宁愿不要期权而多发一些工资，马云仍然坚持自己的方案，即稀释股份给予员工期权。

尽管两人都是孔雀型，但关系处理上的差异也很明显。马云与他的18罗汉建立师生、朋友或伙伴关系，而史玉柱则是建立追随者关系。他放权给部下，同时也亲自参与关键环节的事务。他决定今后身边的人只能是追随者，不再是合作者，因为曾经2名员工与他争执利润分配及股份分配问题之后，他决定改变策略。此后，对于子公司共股的问题，他总是自己控制母公司。而对手下的战术人才更为重视而非战略人才。

在人才运用方面，马云看重职业经理人和空降兵，而不是内部人士。他提出了一个愿景，并使用有效的手段去激励人们。在《赢在中国》中，他说：“今天我们的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果只是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。”

相比之下，史玉柱则更加注重内部人员，是那些经历过生死考验的人。这一点体现在巨人集团期间，当方正派出一位高管来强化管理结果却出现混乱的情况之后。他认为5年时间足以观察一个人是否具备德行，而且包括已经熟悉多年的老友。他还提供5年期权作为回报，使得待遇和价值实现成为留住人才的关键因素之一。在一次专访中，他思考如何使企业成为百年老店以及最大限度地发挥人的主观能动性，并为招聘研发策划总监职位开出了1000万元年薪的大额奖金。

最后，无论是在挑选保姆还是区域营销队伍中的收入分配方法，都体现了他们各自独到的管理智慧。不仅如此，他们还深知骨干层次管理至关重要，因为这是整个组织稳定的基础。一句话，可以概括这种理念：只有平凡之辈携手合作才能创造出非凡成就，这便是他们所传递的一种团队精神。