无论是何种困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没得领。但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。

马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。

孔雀型领导风格

这种非常凝聚力的特征正是史玉柱与马云共有的一个特点。有时使用着极端管理方式。在脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元奖金。

在柳传志看来，大而化之有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜;一种是老虎型，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型，无论外界如何误解或无司陷入怎样的困境，都始终没有放弃掉对他们信心。

对于一些人来说，史玉柱带着邪气，而对于刘伟等内部人来说，他是个重情重义的人。5年前，当陈国车祸发生时，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，他都会带着公司高层去祭奠。他对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海以外的地方自驾车。费拥军曾说出追随多年的理由，用的是“亲情”一词，他们相信这一点，在公司财务困难的时候，即使程晨甚至会从家里借钱援助他。

外人可能认为马云忽悠，但对于阿里巴巴十八罗汉，他却有一种特殊的情感煽动性。当戴珊评价他们时，她说：“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的是自信，我一定能赢的心。你跟他在一起就充满了活力。”

这两个领导者都具备领导力的核心特征：提出大家认同愿景并使用有效激励手段。从创业第一天起，就宣称阿里巴巴将成为最伟大的电子商务公司，并让部将们相信，当公司上市时，将得到更多。这一点体现在1998年的那次面包车路上，当面临巨大的困难和挑战之后，对那些20个月没领工资但仍然坚守的人承诺，将来的确实补偿他们。而当巨人网络即将上市之际，不管外界如何怀疑，他都坚定地向他的追随者们展现了一个梦想，让他们相信未来会更好。

尽管同为孔雀型，在关系处理方面，有所不同。在关系处理上，最显著的一点就是，对于实操擅长的人，比如自己，则采用一种追随者的态度，而非伙伴；同时也注重放权，让部下拥有更多自由空间去行动。而且，每当关键环节出现商业成败关键问题的情况下，他都会亲自深入参与调研，为此付出实际努力，如亲自调研300名顾客，并与大家一起审核软文内容——这样的行为体现了一种深刻理解和尊重他的追随者们，同时也是建立忠诚基础的一个重要因素之一。

至于人才选拔方面，不同于其他企业，那里的CEO卫哲虽然新加入，但获得股份最多，是因为其职业经理人的背景和能力，而不是因为跟随时间长短。在历史发展过程中，对待人才选择，有些情况下则表现出了开放性的态度，比如空降兵系统。但另一方面，与这些不同的选择相比，更倾向于以德行作为考量标准，这一点体现在其留存骨干人员的情况，以及历史上的很多事件中寻找忠诚可靠之士进行培养和支持，使得这个团队具有强烈归属感及共同目标实现的手段，而且这些原则也影响了整个组织文化中的价值观念，使得团队成员能够更好地认识到自己的角色以及未来的期待，从而形成更加稳定的合作模式。这一切都是为了保证企业持续成功并保持竞争优势，同时维护其独特的地位。